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Im letzten take haben wir uns die 5 wichtigsten Prinzipien der skalierten agilen Teamorganisation angesehen und hier die themen- statt personenbezogene Kommunikation besonders hervorgehoben.
Wie kommen wir nun aus unseren klassischen Organisationsformen in die aktuelle Evolutionsstufe agiler Zusammenarbeit: Wie kommen wir in die Agile Teamorganisation:
Wir haben hierzu ein auf dem Kotter’schen Changeansatz basierendes Vorgehen entwickelt, mit dem unsere Kunden und wir gut zurecht kommen.
Vier Stufen, Reifegrade auf dem Weg zur agilen Organisation:
In der ersten Stufe – der Einsicht in die Notwendigkeit, sich mit agilen Arbeitsweisen überhaupt auseinanderzusetzen zu wollen – geht es um den Aufbau einer Leading Coalition im Unternehmen. Sense of urgency, vision of change und guiding coalition sind die Kotterschen Stichworte. Der Führungskreis hinterfragt mit dem Hintergrundwissen der Entwicklung von Organisationen in immer komplexeren Umfeldern die Ist-Situaion ihrer Organisation, erkennt wo es hakt und wie Agilität hier Abhilfe schafft. Wir unterstützen mit Keynotes zu Agilität, Workshops und Einzelgespräche für die Führungsmannschaft mit Erfahrung und konkreten Beispielen aus unseren Projekten. Wird im Führungskreis die Entscheidung getroffen, sich weiter mit dem Thema Agilität befassen zu wollen, wird im gleichen oder einem leicht erweiterten Kreis an einem Agile StarterKit Canvas die Architektur für die mögliche zukünftige agile Organisation erarbeitet. Hierbei werden in Sprints die bestehenden Arbeitsprinzipien hinterfragt und dynamisch ein erster Entwurf der scaled agile Enterprise Architecture zusammengestellt. Wir unterstüzten hier durch agile Werkzeuge, Know how und Workshop-Moderation sowie Change Management Support für die Kommunikation der Ergebnisse in die Organisation.
Wird dieser erste Wurf als ausreichend schlüssig empfunden, kann die Entscheidung getroffen werden, in einem kleinen Teilbereich der Organisation einen oder mehrere Piloten zu starten, um erste Erfahrungen mit agiler Zusammenarbeit sammeln zu können. Wir unterstützen, das Pilotteam zusammenzustellen und zu mobilisieren, die scaled agile Enterprise Architecture zu einem Minimum Viable Product für den Start der Piloten auszubauen, auf dieser Basis die digitale nutzerzentrierte Kollaborations-Plattform bereitzustellen und dann gemeinsam loszulegen mit agiler Teamarbeit.
Wichtig ist hierbei, im Rahmen des Aufbaus der Piloten das Mittelmanagement zu begeistern und zu mobilisieren und mit auf die Reise in die nächste Evolutionsstufe der Zusammenarbeit zu nehmen. Die Weiterentwicklung der ehemals hierarchischen Linienorganisation in den auf Unterstützung der Piloten im Sinne von Serviceleistung ausgelegten agile Backbone, ist von entscheidender Bedeutung. Wird dies versäumt, wird das Mittelmanagement zum Agile-Killer!
Die firmenspezifischen Erfahrungen fließen immer wieder in die agile Enterprise Architecture ein, bis die Basis für die Entscheidung, einen Rollout der Agilität in die Organisation zu wagen, ausreichend ausgebaut ist. Der Rollout beinhaltet sowohl den Aufbau der operativen, agile zusammenarbeitenden Teams als auch die Evolution der ehemaligen Linienorganisation in die Teamstrukturen des agilen Backbones.
Im Rollout unterstützen wir gerne mit Change Management und rollen- sowie firmenspezifischen Trainings und Coaching der Teams, die sich auf den Weg in die agile Zusammenarbeit machen.
Fangen sie an! Sammeln Sie Erfahrungen! organisieren Sie ihre Evolution der Zusammenarbeit und rüsten Sie ihr Unternehmen für die Zukunft!
Zum Autor:
Rainer Borg hat sich nach 10 Jahren Beratungs- und Aufbauarbeit in einer großen Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung sowie als Vorstand eines Startup ganz dem Thema Scaled Agile Collaboration in der Organisations- und Produktentwicklung verschrieben.
Mit fundierter Kompetenz bzgl. Scaled Agile Enterprise Architekturen dimensioniert er Agilität vom einzelnen Team bis hin zur gesamten Unternehmensgruppe.
Seine Passion ist, Unternehmen in ihrem Wandel zu begleiten, Strukturen zu initiieren, die es zum einen dem Management ermöglichen, Komplexität von Veränderungsinitiativen zu beherrschen und zu steuern, zum anderen den Mitarbeitern ermöglichen, sich einzubringen und das Unternehmen aktiv mitzugestalten.
Bildquellen:
Titel: Daniil Silantev F6Da42x5to runsplash.com
Graphik: kyona GmbH
