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Laut Scaled Agile Inc. sind in den vergangenen 15 Jahren über die Hälfte aller Firmen von der Fortune 500 Unternehmensliste verschwunden. Übernommen, weil alleine nicht überlebensfähig, Bankrott oder in die Bedeutungslosigkeit abgestiegen. So viele wie nie zuvor seit bestehen der Liste. Ganz oben stehen die erfolgreichen Unternehmen. Und das sind seit einigen Jahren Technologieunternehmen wie Google, Amazon, Apple, Facebook, alles Unternehmen, die es geschafft haben, die Früchte der 4. industriellen Revolution – der Vernetzung – für sich nutzbar zu machen.
Und die arbeiten anscheinend irgendwie anders. Sie schaffen ein Arbeitsumfeld, das Mitdenker aktiviert, sich voll einzubringen und ihr Unternehmen gemeinsam im Wettbewerb nach vorn zu treiben. Sie sind innovativ, beweglich und vital.
Agil ist die aktuelle Evolutionsstufe der Zusammenarbeit.
Wer sich mit Agilität für sein Unternehmen auseinandersetzen möchte, muss sich mit der Entwicklung von Organisationen im Kontext der industriellen Revolutionen beschäftigen.
Vor der ersten industriellen Revolution war die Arbeitswelt in Kleingruppen organisiert.
96% der Bevölkerung arbeiteten in der Landwirtschaft, die meisten in kleinbäuerlichen Familienbetrieben mit 7 bis 10 Personen. Auch das Handwerk und Manufakturen waren durch Kleinstbetriebe geprägt. Diese Struktur ergibt sich aus dem jahrtausende währenden Überlebenskampf der Menschheit, die in Horden und Familien organisiert so den ganzen Erdball erobert haben. Produktivität war zu dieser Zeit durch den limitierenden Faktor Muskelkraft geprägt. Alles, was bewegt wurde, benötigte Muskelkraft. Aber: die Zusammenarbeit in diesen kleinen Einheiten war durch hohes Engagement und schnelle Reaktion auf Veränderungen geprägt!
Dies sehen wir auch heute noch bei den vielen kleinen Unternehmen, die wie Schnellboote zwischen den großen Organisationen agieren.
Mit Erfindung der Dampfmaschine wurde Kraft durch Verbrennen von Kohle und Holz erzeugt. Lange Antriebswellen durch eine große Fabrikhalle trieben viele Maschinen an, an denen wiederum unzählige Arbeiter standen und im Takt der Maschine Produkte erzeugten.
In kleinen Gruppen war dies mit dem Skillset der vom Land in die Fabriken strömenden Arbeiter nicht zu bewerkstelligen. Entsprechend der damals vorherrschenden gesellschaftlichen Ordnung wurde die hierarchische Linienorganisation entwickelt, mit Top- und Mittelmanagement und den Mitarbeitern in Abteilungen.
Das Taylorsche Arbeitsteilungsprinzip in oben denken und unten schaffen ist in dieser Zeit entstanden.
Ein Erfolgsrezept! Jede größere Unternehmung ist im letzten Jahrhundert nach diesem Prinzip entstanden.
Diese Direktive hierarchische Linienorganisation hat auch die 2. industrielle Revolution, die Elektrifizierung überdauert. Die Komplexität hat zugenommen, neben Mechanik kam die Elektronik dazu, Produkte wurden komplexer, Entwicklungs- und Herstellungsprozesse durch die Möglichkeiten der Automatisierung anspruchsvoller.
In unseren Linienorganisationen wurden damals Bestellungen, Materialbestände, Produktionsaufträge, Kundenaufträge usw. in großen Listen und Kästen mit unzähligen Zetteln verwaltet. Dafür war eine große Anzahl von Mitarbeitern erforderlich.
Mit der dritten Revolution, der Digitalisierung, bekamen wir die Möglichkeit, alles, was man in Listen oder Tabellen verwalten kann, digital in integrierten EDV-Systemen zu managen. Eine zentrale Informationsquelle, in die jeder etwas hineinliefert und auch etwas herausbekommt.
Um in der ersten Welle der Digitalisierung diese integrierten EDV-Systeme wie SAP oder infor nutzbar nutzbar zu machen, musste die Komplexität in den Organisationsstrukturen reduziert werden.
Abläufe wurden dafür systematisch erfasst, als Wertstrom-Prozesse optimiert, für alle standardisiert und dann mit den EDV-Systemen unterlegt.
Unsere hierarchische Aufbauorganisation haben wir aber so gelassen, wie sie waren und über die neue Prozessstruktur gelegt. Das Ergebnis war die Matrixorganisation.
Das Wissen um die Prozessabläufe und nun konsistente Informationen aus dem EDV-System haben wieder erhebliche Produktivitätssteigerungen ermöglicht.
Wie bisher nutzen wir Manager als Optimierer ihrer Abteilungssilos und als Infobroker zwischen den Abteilungen. Die Trennung zwischen Denken in Zusammenhängen und Ausführen von Aufgaben bleibt bestehen. Das Ergebnis sind kompetente Spezialisten in Abteilungen, die zur Leistungserbringung kompetente Manager als Verbindungselemente benötigen.
Das hat in repetitiven Prozessen wie Beschaffung, Produktion und Auftragsabwicklung sehr gut funktioniert. Weniger gut dort, wo Wissen gemanagt werden muss – also in der Produkt oder Organisations-Entwicklung.
Die nun über uns herrollende 4. industrielle Revolution, die Vernetzung erhöht die Komplexität unseres Umfeldes und unserer Produkte noch einmal dramatisch. Hierarchische Linie und Matrixorganisation kommen mit dem koordinierenden und in Zusammenhängen denkenden Mittelbau zunehmend an ihre Grenzen.
Wir merken schon, je weiter wir in unserer Graphik nach rechts kommen, desto höher wird die Fähigkeit der Organisation, mit Komplexität umzugehen.
Die Agile Teamorganisation ist zur Zeit die aktuelle Evolutionsstufe der Zusammenarbeit. Wir nehmen entlang des Wertstroms die spezialisierten Mitarbeiter aus den Abteilungen und führen sie in interdisziplinären Teams zusammen, in denen nun das gesamte erforderliche Know-how für die Zusammenarbeit vorhanden ist. Wir machen Mitarbeiter so zu Mitdenkern und aktivieren alle Hirne zur Leistungserbringung. Wir erweitern so – etwas überspitzt formuliert – die bislang im Mittelmanagement liegende Fähigkeit zu Denken und zu koordinieren auf die gesamte Belegschaft. Die Kunst liegt nun darin diese Teams so zu alignen, dass sie alle Informationen für ihre Arbeit zur Verfügung haben und entscheidungsfähig werden bzw bleiben.
Agilität ist die aktuelle Evolutionsstufe der Zusammenarbeit. Wir müssen nur sicherstellen, dass wir die Errungenschaften der Vernetzung in der Agilen Teamorganisation zur Wirkung bringen.
Zum Autor:
Rainer Borg hat sich nach 10 Jahren Beratungs- und Aufbauarbeit in einer großen Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung sowie als Vorstand eines Startup ganz dem Thema Scaled Agile Collaboration in der Organisations- und Produktentwicklung verschrieben.
Mit fundierter Kompetenz bzgl. Scaled Agile Enterprise Architekturen dimensioniert er Agilität vom einzelnen Team bis hin zur gesamten Unternehmensgruppe.
Seine Passion ist, Unternehmen in ihrem Wandel zu begleiten, Strukturen zu initiieren, die es zum einen dem Management ermöglichen, Komplexität von Veränderungsinitiativen zu beherrschen und zu steuern, zum anderen den Mitarbeitern ermöglichen, sich einzubringen und das Unternehmen aktiv mitzugestalten.
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Titel: Anqui Lu IZK2lodvfME unsplash.com
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