Wir haben in diversen agilen Transformationen ähnliche Erfahrungen gemacht. Mittelmanagement ist der Agile-Killer!
Einzelne Teams oder auch kleine Programme zu Agilisieren ist keine wirkliche Kunst mehr. Die Herausforderung ist das Skalieren von Agilität in die Organisation. Wer agile Teams einfach in hierarchische Strukturen einbindet, trifft zwangsläufig auf dieses massive Problem.
Für meine Kollegen und mich stellte sich in diesem Zusammenhang nicht nur die hier im Vordergrund stehende Frage, ob das Mittelmanagement die Macht hat, Agilität auszuhebeln sondern vor allem warum es diese Macht hat.
Über die Antwort zu dieser Frage haben wir funktionierende Lösungsansätze für das Weiterentwickeln der hierarchischen Linienstrukturen in den sogenannten Agile Backbone entwickelt.
Dieser Schritt zum Aufbau skalierter Agilität ermöglicht es dem ehemaligen Linienmanagement, sich auf die befähigende Rolle zur Unterstützung der leistenden agilen Teamstruktur zu fokussieren, statt sich auf Macht-und Statuserhalt zu konzentrieren.
Für ehemalige hierarchische Mittelmanager werden hierbei drei konkrete Fortsetzungen ihrer Karrierepfade aus der Linie in die agile Organisation angeboten und mit entsprechendem Training und Coaching umgesetzt. Der Umbau der Ziel- & Incentivestrukturen gehört hier ebenfalls in den Scope dieser Agilisierungsphase.
Der erste und wichtigere Schritt ist jedoch, die agilen Teams zu befähigen, die Quelle der Macht des Mittelmanagements zu übernehmen und – den Willen des Topmanagements für Agilität und Rückhalt für die Teams vorausgesetzt – das Mittelmanagement in die geforderte Rolle der strategischen und methodischen Befähiger zu bewegen.
Die „Quelle der Macht“ ist unserer Erfahrung nach der Know-how-Vorsprung, der sich aus der intransparenten Informationslage hierarchischer Organisationen und damit aus der Vermittlerrolle der Mittelmanager ergibt. Abteilungen sind ohne Mittelmanagement, das Informationen hin und her schaufelt, nicht leistungs-, nicht überlebensfähig. Die Synchronisation von Leistungsträgern, das Problemelösen, damit überhaupt etwas vorangeht, sorgt für den Wissensvorsprung, auf dem die Machtstrukturen aufbauen.
Wissen ist Macht! Dies Verhalten kann und sollte man, wie Günther Wagner beschreibt, niemandem verübeln. Auch hier stimme ich voll zu.
Sich in einer hierarchischen Organisation als Mittelmanager in dieser Weise ins Zeug zu legen ist ja gewollt und gefordert! In einer agilen Organisation wird dies jedoch zum Bremsschuh.
Agile Prinzipien bieten aber auch hier Lösungsansätze. Jedoch nur, wenn sie konsequent zu Ende gedacht werden.
Um Agilität zu skalieren müssen andere agile Prinzipien in den Vordergrund gestellt werden als beim Aufbau agiler Teams. Das wichtigste Prinzip zum Skalieren von Agilität ist, konsequent von personen- auf themenbezogene Kommunikation umzuschalten und von den Möglichkeiten der Digitalisierung & Vernetzung in Form von Kollaborationsplattformen wie Jira, RTC, Asana etc. intensiv Gebrauch zu machen.
Dies erst ermöglicht Vernetzung in der Organisation ohne hierarchische Infobroker. Auf dieser Ebene werden die Knackpunkte skalierter agiler Organisationen gelöst. – selbstverständlich begleitet von allen angesprochenen Maßnahmen auf der Kultur- und Organisationsebene der Transformation.
In meinem Artikel SAFe schafft hierarchische Strukturen habe ich diesen maßgeblichen Knackpunkt agiler Organisationen ausführlich behandelt.
Wir sind überzeugt, hier einen konkreten Lösungsansatz bieten zu können:
https://www.linkedin.com/pulse/safe-schafft-hierarchische-strukturen-ist-dran-diesem-rainer-borg/
Agilität muss von oben gewollt und von unten organisiert werden. Dann klappt es auch mit dem Mittelmanagement.
