Auswirkungen auf unsere Unternehmen
Durch die zunehmende Digitalisierung erscheinen neue Player auf der Wettbewerberliste, die bislang keiner so recht auf dem Zettel hatte. Neue Produkte jagen einander in immer schnellerer Folge. Der Wettbewerb wird immer globaler.
Unsere Organisationen geraten dabei anscheinend immer mehr unter Stress und mit ihnen unsere Mitarbeiter und Kollegen. Zusammenarbeitsformen, die noch vor wenigen Jahren als Patentrezept für den Aufbau erfolgreicher Unternehmen galten, erzielen plötzlich nicht mehr die gewünschte Leistung.
Heute müssen in der Produktentwicklung Leute aus verschiedenen Unternehmensbereichen eng zusammenarbeiten. Früher reichte es, wenn ihre Chefs miteinander redeten. Dies führt zu Unsicherheit und teilweise auch Zukunftsängsten bei unseren Führungskräften:
- Schätzen wir die Situation richtig ein?
- Haben wir die richtigen Produkte?
- Sind wir digital genug? Haben wir für die digitale, vernetzte Zukunft die richtigen Kompetenzen an Board?
- Sind wir noch attraktiv genug für Mitarbeiter mit dringend benötigten Skills?
Und wenn man sich zu digitalen Innovationen durchgerungen hat, dauert alles viel zu lange. Projekte kommen nicht voran, Meilensteine werden gerissen, die Zusammenarbeit zwischen Abteilungen und Bereichen funktioniert nicht so wie es sein müsste.
Letztlich sind es seit jeher Menschen, die den technischen Fortschritt gestalten und treiben und immer kommt es auf das Zusammenspiel, die Zusammenarbeit von Menschen an. Daran ändert auch KI nichts. Mit zunehmender Komplexität und geforderter Kreativität müssen immer mehr Hirne zusammengeschaltet werden.
Während Karl Benz sein erstes Auto mit Unterstützung eines Teilzeitschlossers gebaut hat, sitzen heute tausende schlauer Köpfe an der Entwicklung eines modernen Autos. Die Komplexität ist immens, das erforderliche Expertenwissen in den unterschiedlichsten Disziplinen konstruktiv zusammenzubringen, wird immer schwieriger. Fast jede Hardware hat heute auch Softwarekomponenten.
Interessanter Weise hat sich die Art und Weise, wie wir in unseren traditionellen, hierarchischen Organisationen zusammenarbeiten, seit der Kaiserzeit nicht signifikant geändert. Wie Könige, Herzöge, Grafen und Bauern in hierarchischer Ordnung haben wir in unseren Unternehmen immer noch Top-Management, diverse Ebenen Mittelmanagement und letztlich die Mitarbeiter, die die eigentliche Arbeit verrichten. Zwar wurden viele inkrementelle Verbesserungen in der Kommunikation eingeführt. Aber grundsätzlich spricht immer noch die obere Ebene mit der jeweils darunter angeordneten Ebene, koordiniert hier jeweils einen Bereich und synchronisiert horizontal. Und immer sprechen Personen miteinander und platzieren Informationen bei der jeweils anderen. Informationen sind nur deutlich mehr und schneller geworden. Statt handgeschriebener Briefe, die vom Grafen in der Bauernschaft verlesen wurden, schreiben wir heute hunderte von eMails.
Prinzipien umdrehen – Innovationskraft skalieren
Anfang des 21. Jahrhunderts haben sich ein paar Software-Entwickler zusammengesetzt, die mit den traditionellen Arbeitsweisen, die wir auch in unseren mittelständischen Unternehmen und Konzernen vorfinden, keine zufriedenstellenden Ergebnisse mehr erzielen konnten. Sie haben für eine neue Art der Zusammenarbeit ein paar Arbeitsweisen umpriorisiert und sie in einem Manifest veröffentlicht.
Wir schätzen
- Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
- Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
- Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
- Reagieren auf Veränderung statt auf das Befolgen eines Plans
Dies war der Ausgangspunkt, um einige Prinzipien der Zusammenarbeit zu ändern- besser gesagt radikal umzudrehen. Dieses Umdrehen von eingefahrenen, an ihre Leistungsgrenze geratenen Prinzipien läuft heute als Welle der Agilität oder New Work durch unsere Arbeitswelt.
So werden zum Beispiel. – sicherlich bereits bekannt -, einige klassische Organisationsprinzipien umgedreht.
Statt in Abteilungen mit klar abgegrenzten Aufgabenstellungen wird in interdisziplinären, kleinen Teams gearbeitet. Statt für den Projektablauf durch einige, wenige Experten einen detaillierten Plan zu erstellen und diesen dann abarbeiten zu lassen, um am Ende des Projektes zu liefern, wird im ganzen Team in kleinen Iterationen geplant und inkrementel also laufend schrittweise geliefert. Statt zu Beginn in einer relativ kurzen Konzept- und Designphase von wenigen Personen Innovation in die Entwicklung bringen zu lassen, wird durch das Einbeziehen des Teams und das iterative Vorgehen die komplette Entwicklungszeit zum Innovationszeitraum und das gesamte Team zum Innovator.
Diese Umorganisation bringt schon erhebliche Produktivitätsvorteile. Vor allem, wenn sie von einem konstruktiven Umgang miteinander als Unternehmenskultur begleitet wird. Diverse Methoden wie SCRUM, Kanban, SAFe, LeSS bauen auf diesen Prinzipien auf.
Game Changer – Das Prinzip der Kommunikation umdrehen
Aber das wohl wichtigste und am radikalsten umzudrehende Prinzip für das Skalieren von Agilität betrifft die Kommunikation in der Organisation. Die Wichtigkeit haben, so glaube ich, wenige bisher wirklich verstanden. Diese Behauptung ist sicherlich frech, aber die Umkehr dieses Prinzips unter Nutzung der technischen Möglichkeiten zur Vernetzung ist es, womit die Digitale Welt unserem Mittelstand in puncto Kreativität, Flexibilität, Geschwindigkeit, der Fähigkeit mit Komplexität umzugehen, das Wasser abgräbt. Dies gilt es zu verstehen, um die Weichen für eine digitale Zukunft richtig stellen zu können.
Was ändert sich in skalierter agiler Zusammenarbeit gegenüber der klassischen Kommunikation mit unseren typischen schwarzen Notizbüchern in endlosen Meetings, Protokollen und E-Mail-Verkehr? Was soll da so anders sein?
Fangen wir vorne an: Wie läuft unsere Kommunikation heute? Heute kommunizieren wir immer zu einer Person. Informationen werden über verschiedenste Kanäle bei konkreten Personen oder ganzen Personengruppen platziert. Denken Sie an die vielen cc-Mails, die sie bekommen.
Wie viele E-Mails erhalten Sie am Tag? Viele von uns bekommen täglich mehrere hundert davon! Mit wichtigen Inhalten zu verschiedensten Themen. Den Stress kennt jeder von uns.
Aber die E-Mail ist ja nicht die einzige Informationsquelle. Vielleicht die nervigste. In unseren Unternehmen werden über ganz verschiedene Kanäle Informationen verteilt: Allen voran in Meetings, Chat-Programmen, Protokollen, Datenablagen in SharePoints, Social Media Programmen usw..
Die adressierte Person – also jeder im Loop – muss nun alle einzelnen Informationen eines Themas aus verschiedenen Quellen zusammensetzen, sich ein Bild von eben diesem Thema zusammenbauen, um dann für sich die nächsten Schritte für seine Arbeit festlegen zu können.
Was ist in der agilen Arbeitswelt anders?
Agile Zusammenarbeit geht mit Karten. Diese Karten werden an Boards in verschiedene Spalten gehängt. Auf diesen Karten steht die Arbeit, die zu leisten ist und zwar in Form einer Aufgabe oder eben eines Themas. Das Team kommt regelmäßig zusammen und spricht über jede Karte in Arbeit. Wir sprechen über das Thema der Karte und notieren die gemeinsam abgestimmten nächsten Schritte. Auch zwischen den Meetings erarbeitete Ergebnisse werden wieder in die Karte geschrieben. So entsteht zu jedem Thema ein Lösungsweg auf der Karte, an dem schrittweise weitergearbeitet wird, bis die Aufgabe erledigt ist.
Themen- statt personenbezogener Kommunikation ist der radikale Paradigmenwechsel in der skalierten agilen Zusammenarbeit. Wenn wir nun die gesamte Arbeit der Teams auf Karten am Board haben, können wir jeder Karte einen Treiber und ein Team zuordnen. Sortiere ich nun alle Karten nach meinem Namen, erhalte ich meinen ganz persönlichen Arbeitskontext und, ebenso wichtig, meinen gesamten Content mit allen Lösungswegen!
Komme ich mit einer Aufgabe nicht weiter, packe ich die Karte auf die Agenda eines Synchronisations- oder Koordinationsteam Meetings. Die Ergebnisse der Abstimmung werden wieder in der Karte notiert. Ich kann sofort weiterarbeiten.
Heute beschäftigen wir Heerscharen von (Mittel)-Managern, die neben wirklich wichtigen Aufgaben wie zum Beispiel dem Aufbau von Mitarbeitern, Know-how-Sicherung, Standards setzen etc. vor allem für einen möglichst reibungslosen Fluss von Informationen zu sorgen haben. Hier finden meiner Meinung nach die Unmengen der als unproduktiv empfundenen Meetings ihren Ursprung. Ergebnisse von Abstimmungen in Meetings landen in schwarzen Notizbüchern und werden dann persönlich übermittelt oder schlimmer noch: Sie verschwinden in Protokollen, die dann über kaskadierende Meetings nach unten durchgereicht werden sollen. Kennen sie aus Kindertagen noch das Spiel „Stille Post“? Damals war das lustig.
Mit dem radikalen Umdrehen des Kommunikationsprinzips auf themen- statt personenbezogen arbeitet die ganze Organisation schlagartig an Lösungen, statt nach Informationen zu suchen.
Wird zur Umsetzung dieses Prinzips statt auf physische Boards an Bürowänden mit Karten aus Karton konsequent auf die digitale Variante einer Kollaborationsplattform wie zum Beispiel Jira, RTC oder Asana gesetzt und in Verbindung mit den weiteren, oben bereits erwähnten agilen Arbeitsprinzipien der interdisziplinären Teamarbeit, regelmäßiger Synchronisations-Meetings gearbeitet, hat jeder Beteiligte die Informationen zur Verfügung, die er für seine Arbeit benötigt. Keiner muss mehr die schwarzen Notizbücher befüllen oder Protokolle von Meetings ausarbeiten und per E-Mail verschicken. Alles Wichtige steht in der Karte bei der Aufgabe.
Manager können sich dann wieder voll auf das strategische und methodische Befähigen der Mitarbeiter konzentrieren oder aber wieder beherzt mit anpacken und die Arbeit auf den Karten erledigen. Der Effizienzgewinn ist enorm!
Scaling digital Innovation – worauf es wirklich ankommt
Digitale Transformation in der Arbeitswelt ist die konsequente Anwendung radikal umgedrehter Arbeitsprinzipien. Dies gilt vor allem im Innovation-Management. Dort wo komplexe Produkte mit viel Hirnschmalz von vielen Beteiligten entstehen, müssen wir drastisch umdenken und uns an neuen Prinzipien zur Organisation unserer Zusammenarbeit ausrichten. Hier ist die Wirkung am größten!
Das Entscheidende ist das Verständnis der Prinzipien agiler Zusammenarbeit und Hintergrundwissen bezüglich deren Umsetzung in Strukturen. Agile Strukturen sind die konsequente Weiterentwicklung unser aktuellen Strukturen der Zusammenarbeit, in der jeder im Unternehmen seine neue, herausfordernde Rolle findet, um mit mehr Transparenz und Zusammenhangswissen einen wertvolleren Beitrag liefern zu können als in unseren aktuellen klassischen Aufstellungen.
Vor allem das Mittelmanagement spielt hier eine entscheidende Rolle im Veränderungsprozess. Agile Organisationen sind genauso auf gute Manager angewiesen wie unsere aktuellen hierarchischen Unternehmen. Ihre Rolle wird in der Transformation konsequent in Richtung Befähigung weiterentwickelt. In einer agilen Organisation zu wirken, statt mit Schulterklappen direktiv Ansagen zu machen, ist erfahrungsgemäß anspruchsvoller, aber auch befriedigender. Dies bestätigt sich in unseren agilen Transformationsprojekten immer wieder.
Die Prinzipen der aktuellen Zusammenarbeit in Frage zu stellen und einige davon radikal umzudrehen, ist der Schlüssel, um die zunehmend digitalisierte Welt nicht als Bedrohung zu empfinden , sondern als willkommene Abwechslung in der agilen Organisation.
…und Sie können morgen schon anfangen! Reduzieren Sie ihr Mailaufkommen, kommunizieren Sie in Ihren Teams themenbezogen. Das ist ein Anfang mit dramatischer Wirkung…
Zum Autor:
Rainer Borg hat sich nach 10 Jahren Beratungs- und Aufbauarbeit in einer großen Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung sowie als Vorstand eines Startup ganz dem Thema Scaled Agile Collaboration in der Organisations- und Produktentwicklung verschrieben.
Mit fundierter Kompetenz bzgl. Scaled Agile Enterprise Architekturen dimensioniert er Agilität vom einzelnen Team bis hin zur gesamten Unternehmensgruppe.
Seine Passion ist, Unternehmen in ihrem Wandel zu begleiten, Strukturen zu initiieren, die es zum einen dem Management ermöglichen, Komplexität von Veränderungsinitiativen zu beherrschen und zu steuern, zum anderen den Mitarbeitern ermöglichen, sich einzubringen und das Unternehmen aktiv mitzugestalten.
